CONSEIL N°1 : NE PAS SE TROMPER SUR LES REELS BESOINS

Afin d’identifier les besoins de l’organisation, il est essentiel d’écouteret de poser les bonnes questions, pour bien différencier « besoins » et « souhaits » des personnes actrices des processus dans l’organisation. 
Ce dont une organisation « besoin », et ce dont elle a « envie »sont généralement deux choses bien distinctes. Ne pas prêter attention à cette différence peut causer une certaine confusion quant aux pratiques les plus efficaces à adopter et engendrer des risques lors du déploiement du projet CRM. 

Cette différenciation se fait au travers d’ateliers de cadrage efficaces et de recueils de besoins directement auprès des équipes métiers, qui sont les plus affectées par la transformation. Lors d’un projet CRM, l’équipe projet doit donc prévoir une immersion auprès des métiers, et organiser des ateliers avec le sponsorCette méthode permet de comprendre l’existant, et ainsi de faire une projection optimale et réaliste vers la cible, en identifiant précisément les forces et les faiblesses des différentes solutions envisagées. 

CONSEIL N°2  : IDENTIFIER AU PLUS TOT LES EVENTUELLES MODIFICATIONS A APPORTER AU SEIN DU S.I.

Les logiciels et applications déjà en place pèsent souvent sur la capacité de l’entreprise à s’adapter de manière efficace. Les anciens systèmes d’information sont perçus comme sécurisants par les collaborateursqui savent déjà les utiliser. 

Il est donc nécessaire de préparer et anticiper l’organisation de la mise en place d’éventuelles modifications à apporter au sein du SI de l’entreprise. Selon quelle méthode ? Une bonne pratique consiste à définir la cartographie applicative existante, puis à établir la cartographie cible. L’exercice est particulièrement délicat dans le cas où une solution de marché, qui offre un dispositif pérenne fiable et sécurisé, remplace un ou des outils « maison », codés et paramétrés par des équipes internes. Il est alors indispensable de mener des ateliers de co-construction avec la DSI afin de définir de manière collégiale la vision cible de la cartographie. De quoi, à la clé, mieux fédérer les équipes.  

CONSEIL N°3 : NE PAS CRAINDRE DE CHOISIR NON PAS UN MAIS PLUSIEURS OUTILS

Cette étape déterminera l’efficacité et la pérennité de la solution mise en place.
Pour cela, il est impératif de bien analyser différents aspects du projet en se référant notamment 

  • aux processus métiers existants (importance de bien les cartographier et assimiler) 
  • aux processus métiers cibles (importance de tous bien les cartographier et assimiler) 
  • et aux caractéristiques et l’architecture du SI en place  

Bien cartographier et assimiler les processus métiers existants et cibles permet de cerner au plus juste les problématiques auxquelles fait face l’entreprise. Cette analyse permet aussi, comme nous l’avons déjà évoqué, de distinguer les envies et les besoins de cette dernière. Enfin, avoir une vision complète des caractéristiques et l’architecture du SI en place permet d’éliminer certaines solutions inadéquates au vu du contexte propre à l’entreprise.  

C’est sur ce triple socle qu’il est possible de choisir la solution la plus optimale à déployer en fonction des spécificités et du contexte de l’entreprise. Cette solution optimale peut inclure plusieurs outils complémentaires, qui permettront de répondre de manière personnalisée aux besoins identifiés au préalable.   

CONSEIL N°4 : PRESENTER UNE PREVISION DE ROI CLAIRE ET ACCESSIBLE 

La présentation d’un ROI simple, accessible permet une projection claire et donc une prise de décision rapide, motivée et justifiée. 

Dans ce sens, le choix de KPI adaptés et pertinents par rapport au projet est essentiel lors de l’élaboration des prévisions de ROI. Ce travail doit tout particulièrement s’attacher à analyser l’évolution des frais de fonctionnement de la solution déployée au regard des bénéfices espérés. L’analyse doit être suffisamment détaillée, au travers de la décomposition et de la présentation précise des prix en fonction des différentes caractéristiques de la solution, avec le cas échéant un système d’options et de comparaison avec d’autres solutions ou combinaisons offrant un ROI moins intéressant. 

Au cours de cette phase, l’implication du directeur financier constitue un vrai plus, ce dernier ayant des connaissances et une expérience forte concernant les questions d’investissement, de comptabilité, de calcul prévisionnel et d’estimation de PBP, Pay Back Period. Il pourra ainsi expliquer et présenter avec aisance tous ces aspects du projet auprès de la direction générale. La mise en place avec le directeur financier d’un comité régulier (mensuel par exemple) au cours duquel le dossier est présenté, mis à jour et nourri, permet d’aboutir à une vision juste des éléments à présenter aux organes de décision.  

CONSEIL N°5 : RASSURER LES EQUIPES DURANT LE PROCESSUS DE CHANGEMENT 

Les équipes métiers doivent régulièrement être rassurées et accompagnées dans la phase de prise en main des nouveaux outils et des process associés. 
Il est important de communiquer avec les équipes métiers tout au long du projet et avoir un suivi clair. 

Cela passe par une série de bonnes pratiques : 

  • Désigner des responsables de chantiers au sein des équipes métiers en charge de l’activité. Ils sont garants du chantier et participent à la construction de la solution. Par exemple, un chantier « Répondre aux demandes clients » réunira un responsable de centre de gestion et un représentant de centre d’appel afin d’embarque les équipes en contact direct avec les adhérents. 
  • Organiser des ateliers de design des écrans avec les équipes : les collaborateurs définissent eux-mêmes les futurs écrans qu’ils utiliseront tous les jours. 
  • Mettre en place de groupes pilotes pour tester pendant une période donnée, par exemple trois mois, la solution envisagée. Les retours utilisateurs de ces pilotes permettent d’optimiser la solution au plus près des pratiques des gestionnaires. 
  • Confier la formation des collaborateurs aux pilotes eux-mêmes. 

Autant d’actions qui permettent de sensibiliser les équipes, de les impliquer et de faciliter l’adoption de nouvelles pratiques.