Les tableaux de bords communiqués à la direction générale ne permettent pas toujours de piloter efficacement l’activité, par exemple :

  • les formats ne sont pas uniformes et manquent de stabilité,
  • les données qui y figurent sont difficiles à rapprocher,
  • les tableaux sont descriptifs avec une quantité d’information non adaptée à la prise de décision,
  • la fréquence de l’information remontée n’est pas adaptée aux besoins d’éclairage et de décision,
  • le système de remontée d’alertes n’est pas adapté aux enjeux et risques de l’entreprise.

Comment transformer l’approche du pilotage et mettre en place des tableaux de bord de pilotage qui couvrent toute l’activité de l’entreprise, soient en lien avec la stratégie et favorisent la prise de décision à différents niveaux : directions opérationnelles, lignes métiers et direction générale ?

Deux phases nous paraissent impératives. Une première phase doit permettre de définir des indicateurs et de construire de maquettes de tableaux de bord. Une seconde phase consiste à automatiser les calculs et mettre en place un outil de data visualisation.

Bonne pratique N°1 : Constituer un collectif transverse

Compte tenu de la nature transverse de ce type de projets, il est indispensable de constituer un collectif avec des référents de chacune des directions concernées. Ces référents auront pour rôle d’identifier et de définir les indicateurs qui leur semblent les plus pertinents et d’être des relais projets sur leurs périmètres pour couvrir des organisations de plusieurs milliers de personnes. La constitution d’un collectif transverse permet d’avoir un regard croisé sur les indicateurs et de définir les indicateurs communs.

L’identification des référents est cruciale à la réussite du collectif. Chaque référent doit disposer d’une vision opérationnelle du pilotage de sa direction, d’une expertise métier sur son périmètre, d’une vision globale du fonctionnement de la direction et de sa feuille de route stratégique. De plus, il est indispensable que le référent dispose d’un accès facilité à un membre du top management. Cet accès peut être déjà existant, ou donné par le sponsor au lancement du projet. En effet, avoir des niveaux d’interlocuteurs qui ne sont pas adéquats peut ralentir le projet.

Bonne pratique N°2 : Faire le lien avec la stratégie

Le système de pilotage de la performance est au service de la stratégie : dans la construction des tableaux de bord, il est important d’avoir des orientations en provenance de la direction générale avant d’itérer dans la construction pour réconcilier les approches « bottom up » (vision opérationnelle) et « top down » (vision stratégique).

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En complément des indicateurs classiques de pilotage, il est important d’identifier des indicateurs qui permettent de piloter le plan stratégique de l’entreprise et sa déclinaison dans les feuilles de route des différentes directions. Ces indicateurs permettent de suivre l’avancement du déploiement de la stratégie et de remonter les alertes.

La transversalité du collectif constitué permet d’avoir un regard croisé sur les indicateurs et s’assurer de la cohérence globale des indicateurs et des objectifs. Par exemple, les objectifs d’affaires nouvelles des métiers doivent être en lien avec ceux de la Distribution.

Il est ainsi nécessaire d’aligner les besoins de pilotage financier avec les besoins métiers. La revue des indicateurs remontés par les métiers avec la Finance permettra de s’assurer de cet alignement et de compléter si besoin.

Bonne pratique N°3 : Constituer un référentiel de données

Etablir un référentiel de données consiste à définir chacun des indicateurs qui remonte dans les tableaux de bord en renseignant des éléments clés comme les définitions fonctionnelle et technique, la maille, la fréquence de production, la fréquence de disponibilité des données, la source des données, le destinataire ou encore le producteur.

Pour les indicateurs transverses communs à toutes les directions, des ateliers organisés avec les référents concernés permettront de convenir d’une définition commune.

Dans le choix et la définition des indicateurs, il faut porter attention aux indicateurs agrégés. En effet, ces indicateurs peuvent sembler pertinents pour donner une vision globale mais peuvent masquer des alertes. Il faut éviter de se retrouver avec un indicateur pastèque : l’indicateur global est au vert mais certains indicateurs qui le constituent sont au rouge.

Certains indicateurs identifiés par les référents comme pertinents à remonter dans les tableaux de bord n’existent pas. Ces indicateurs ne figureront pas dans les premiers tableaux de bord et des groupes de travail sont constitués pour les définir ultérieurement (définition de l’indicateur, lancement d’un chantier d’accès à la donnée etc.).

La mise en place du référentiel de données permet :

  • une gestion efficace de la quantité et de la granularité de l’information avec un système d’alerte adapté, une stabilité dans les reportings tout en s’autorisant des zooms spécifiques en fonction de l’actualité et des besoins d’analyse,
  • un reporting adapté à chaque interlocuteur tout en rationalisant ce qui doit l’être et en capitalisant sur un socle commun d’informations.

Bonne pratique N° 4 : Définir une comitologie et des processus clairs

Compte tenu de la nature transverse du projet, l’établissement d’une comitologie claire et un engagement fort du sponsor constituent des préalables indispensables. En effet, de nombreuses décisions vont nécessiter des arbitrages du sponsor (format, fréquence de remontée des tableaux de bord, granularité des indicateurs transverses…). Le sponsor garantit également l’impulsion nécessaire pour faire avancer le projet.

Pour le processus de production, une approche de co-construction avec les référents permet de les embarquer et de se projeter en situation de production. Compte tenu du nombre de contributeurs et de la transversalité du projet, il est important de définir un processus clair et partagé pour que chacune des parties prenantes connaisse son rôle.

Bonne pratique N°5 : Préparer les travaux d’automatisation

Dès la première phase d’identification des indicateurs et de construction des maquettes, il ne faut pas perdre de vue les travaux d’automatisation. En effet, les travaux de définition d’indicateurs et de maquettage des tableaux de bord doivent être pensés pour nourrir la phase 2 et servir d’expression de besoins métiers pour designer les tableaux de bord en data vizualisation. Pour cela, il est pertinent d’intégrer dès la phase initiale des interlocuteurs de DSI.

Bonne pratique N°6 : Faire vivre les tableaux de bord

Les tableaux de bord évolueront dans le temps, notamment en fonction des besoins de pilotage de l’entreprise, de l’environnement économique, des plans stratégiques et des projets de transformation. Le collectif a vocation à durer dans le temps pour étudier ces possibles évolutions, définir les nouveaux indicateurs et garantir la cohérence globale des tableaux de bord. Une gouvernance du process récurrent doit ainsi être pensée pour orchestrer les contributeurs sur la durée.